Dirección de procesos básica o de como afinar nuestra empresa 1 de ?

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Última actualización en Jueves, 28 Agosto 2014 16:44
Publicado en Sábado, 31 Agosto 2013 13:09
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Afinar la maquinaria y reducir tiempo

P.E.F. ratios   En este artículo, y posiblemente en algún otro, estableceré unas leves pinceladas de esta disciplina tan usada por grandes empresas, pero que por su simplicidad y resultados, se encuentra al alcance de empresas de todos los tamaños.

    Solo se necesita algo de tiempo, medición, planificación y un reajuste de nuestros procesos, ya sean industriales o de servicio, para que nuestra empresa funcione como un reloj suizo, con las menores pérdidas posibles y la mayor eficiencia, que nos catapulte a una posición de ventaja en el complicado mercado actual.

    Los conocimientos aquí reflejados derivan del magnífico curso impartido por Christian Terwiesch, profesor de la Wharton School de la University of Pennsylvania a través de Coursera, muy recomendable e inspirador, junto a los conocimientos adquiridos en el máster MBA de la Universidad de Burgos.


Dimensiones del desempeño operacional

    El primer punto a tratar, para colocarnos en situación, son las 4 dimensiones del desempeño operacional, que relacionan nuestras metas para obtener un determinado resultado, con la estrategia de nuestra empresa, es decir, vincula lo que estamos haciendo a corto plazo y con los planes a largo plazo a través de 4 conceptos que identifican un único resultado:

TIEMPO: básicamente nos referimos en el tiempo de respuesta a la demanda y eso depende de la duración de nuestras operaciones, ya sean de producción o servicio. Esta respuesta ha de ser lo más rápida posible si queremos usarla como un elemento diferenciado para lograr una ventaja competitiva sobre los competidores. Si tomamos como ejemplo un restaurante Subway, estaríamos refieriéndonos al tiempo de espera hasta que recibimos un pedido.

VARIEDAD: no os confunda la traducción realizada en los manuales, no nos referimos tanto a variedad como a flexibilidad, tanto en las operaciones, como en adaptar éstas a diferentes tipos de clientes. "Lo que le sirve a uno, puede no servirle a otros". Siguiendo el ejemplo anterior, nos referiríamos a un elemento del menú, o a los pedidos especiales que somos capaces de procesar.

CALIDAD: que lo que vendemos se ajuste a las expectativas del consumidor. No hay que darles ni menos, ni tampoco más de lo que quieren, pues seríamos ineficientes. Para esto es necesario y clave un proceso adecuado y previamente establecido. Lo podemos medir con encuestas de calidad a los trabajadores o a los clientes, o mediantes medidas objetivas, para entenderlo mejor, en el ejemplo, podríamos referirnos a la percepción de la frescura del sándwich a través de encuestas en el local, o que los pesos reales de los componentes sean los establecidos por muestras aleatorias. Algunas características de calidad en un producto son funcionalidad, usabilidad, confiabilidad, desempeño y soportabilidad.

COSTO: ya que el consumidor está dispuesto a pagar hasta cierta cantidad de dinero por cubrir sus necesidades, la clave en este punto es la eficiencia y la productividad, es decir, ajustar muy bien, lo que se ofrece con su precio y hacerlo siempre al mínimo coste. Aquí manejaremos variables como clientes por restaurante, tiempo empleado por cada sándwich.

     Una ventaja competitiva puede darse por un liderazgo en costes (costo) o por diferenciación (variedad, calidad, tiempo)


 Análisis de procesos y sus tres medidas de trabajo de una operación: Velocidad de flujo (caudal), inventario y flujo temporal

   El primer paso a la hora de mejorar nuestros mecanismos empresariales, es saber lo que tenemos y dónde queremos llegar, por ello, para analizar nuestros procesos nos valdremos de la velocidad de flujo (o rendimiento), el inventario disponible y el flujo de tiempo. Intentaremos ver una serie de conceptos básicos que nos ayuden en los cálculos de las siguientes entradas (pero no tengáis miedo, todos estos cálculos son muy útiles y se pueden hacer con una simple calculadora estándar)

graficaprocesos


    En la gráfica anterior se refleja la afluencia acumulada de clientes, tanto cuando entran (en negro), como cuando salen (en rojo). Situaros en un restaurante de Subway, y pensad que estáis tomando los tiempos con el móvil a la entrada.

    El inventario reflejará el número de clientes dentro del local, el tiempo de flujo, por otro lado, es el tiempo que pasa un cliente concreto en el Subway. Pero concretemos más:

  • el flujo de unidad sería la unidad a medir ( clientes, sánwich, etc.), 
  • la tasa de flujo será el nº de unidades de flujo por unidad de tiempo (sánwich/hora), 
  • el tiempo de flujo es el tiempo que pasa desde que una unidad entra en el proceso hasta que sale ( tiempo en bodega, tiempo revisando, graduados al año, ventas por año, etc.),
  • por último, el inventario será el nº de unidades de flujo en el proceso en un momento dado (casos pendientes, botellas en bodega, etc.), pero ojo, no nos referimos a inventario contable, así que no tener en cuenta el sentido de inventario en base a coste.
     En la próxima entrada veremos como encontrar los cuellos de botella que obturan nuestro mecanismo y no nos permiten mejorar nuestra capacidad si no solucionamos esos embotellamientos antes.

 

 

Si quieres leer toda la serie de Dirección de la Producción al completo: