Análisis de un plan económico financiero

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Ratios, Punto Muerto y gestión de tesorería

 

grafpm    Trás el Plan económico-finacniero, o incluso en su proceso, detectaremos anomalías, incongruencias y errores en nuestro planteamiento que supondrán volver sobre nuestros pasos, para reconducir por el correcto camino nuestro proyecto. En un primer momento puede parecer un paso atrás en nuestro avance, pero cuando desandamos el camino, llevamos con nosotros todo lo que hemos trabajado, y la corrección suele ser rápida y sensata.

    Así pues, a continuación veremos algunas pinceladas sobre algunos métodos que nos ayudarán en el análisis de los datos que hemos obtenido, o que son claves para valorar la sostenibilidad de nuestro proyecto empresarial.


 


 

Gestión de Tesorería

 


 

    Una de las primeras cosas que nos mirará cualquier agente externo que vaya a valorar nuestro proyecto, es la situación de nuestra tesorería y el correcto encaje de bolillos de nuestro cobros, pagos, y financiación, es decir, si la sangre de nuestra empresa es el dinero, este siempre tiene que estar en circulación por ella, si hay un momento, por pequeño que sea, que esto no ocurre, se pueden generar graves complicaciones e incluso una parada cardiaca, así, deberemos de tener siempre disponibilidad de capital para hacer frente a pagos, o por un lado conseguir retrasar estos, o por el otro financiación temporal que lo supla, y estas dos últimas medidas supondrán un desgaste y coste menor cuanto antes lo preveamos y negociemos (no es lo mismo tratar con un banco una línea de descuento o crédito con un año de antelación, cuando no nos hace falta y nuestras finanzas están en perfecto estado, que para la próxima semana y con un "dámela por favor me da igual lo que me pidas" como mantra).

    Así, suele ser síntoma de un plan de negocio poco trabajado (por mucho que le cuadren los números o su plan económico financiero y plan de marketing estén muy desarrollados), la carencia de un presupuesto de tesorería, y más hoy, en el que los bancos han cerrado el grifo, y el acceso a la financiación se hace tan difícil.

    El plan de tesorería ya lo hemos explicado anteriormente (en la parte final del plan económico-financiero del plan de negocio), pero recordemos que es una herramienta viva, que irá cambiando mes a mes, y que tiene que contemplar y afectará a nuestras relaciones con los bancos: en cuanto introducimos en esa ecuación que es nuestra guía de negocio, un préstamo, leasing, una línea de crédito o descuento de papel, todos los resultados se alteran y varían, pero un descuadre de tesorería, puede llevarnos mucho más allá, y cambiar decisiones como pasar de adquirir un local, a un alquiler, para poder contar con una mayor liquidez, que nos ayude a afrontar nuestras etapas iniciales y coger musculo hasta que nuestro "amigo" del banco confíe en nosotros.

Nota: Al hilo de lo anterior no conviene no casarse únicamente con una entidad financiera, sino tener herramientas financieras con múltiples entes, para poder hacer frente a un cierre, o limitación repentina de una en particular (es común por parte de los empresarios olvidar que instrumentos como las líneas de descuento o de crédito, son contratos anuales, y aunque generalmente se renueven automáticamente, se puede dar el caso que un año, el banco, opte por cerrarnos o limitarnos estos, ocasionando un descubierto y costes derivados de este, que pongan en peligro nuestro proyecto).


 


 

Ratios

 


 

    En cuanto a los ratios, lo primero que hay que decir es que cada sector es un mundo, y cada empresa un universo diferente a tener en cuenta. Los ratios hay que interpretarlo y ponerlos en su lugar, y sobre todo comparar con el histórico a la hora de sacar conclusiones, pero las razones para llevarlos a cabo pueden ser tres:

• Si lo vamos a exponer a valoraciones externas, los clásicos de los planes, es algo que siempre buscan.

• Si el plan económico financiero está en un Excel "automatizado", al cambiar valores en el Excel, los ratios cambiarán, y nos permitirá ver cómo afectan diferentes decisiones.

• Por todo lo que hemos comentado anteriormente sobre la tesorería. Los ratios de liquidez se encargan de valorarla.

• Los principales ratios usados son:

o Tesorería = (Realizable + Disponible) / Exigible a corto plazo

Por regla general, para que la empresa no tenga problemas de tesorería el valor debe ser como mínimo 1. Si es menor la empresa podría hacer suspensión de pagos, si es mayor puede tener un exceso de liquidez, ineficiencia.

o Recuperación de la inversión o payback.

Indica el tiempo en que se recupera la totalidad de la inversión inicial. Suele ser conveniente un plazo máximo entre 2 y 3 años.

o Rentabilidad sobre la inversión (ROE). ROE = Resultado Neto / Fondos Propios

Porcentaje de crecimiento que ofrece la empresa sobre el capital invertido por los socios. Lo normal 15-30%, dependiendo del sector, para ser atractiva al socio-inversor.

o Punto crítico de ventas/punto muerto => Margen sobre ventas = Gastos fijos

Volumen de ventas cuyo margen cubre los gastos fijos (ya habiendo cubierto los variables, posteriormente hablamos más del tema). Para su evolución se calcula el Coeficiente de seguridad a 3 años, recomendándose que ese margen esté entre el 50% y 70% del total de ventas previstas (de la estimación realizada en el plan de marketing), y. Coeficiente de seguridad = Punto muerto / Ventas previstas

En el ejemplo siguiente, vemos que los parámetros están entre los citados y que va decreciendo: ok (asumimos que los costes fijos y variables se están cubriendo, posteriormente veremos este tema en profundidad con el umbral de rentabilidad).

Año

   1   2     3   

Punto muerto ( millones)

5 10 15

Ventas previstas ( millones)

7 15 25

Coeficiente de seguridad

71% 66% 60%

                               

o Entre los demás ratios más habituales están:

 Rentabilidad Económica (ROI) = Beneficio antes de impuestos (BAII) / Total Activo.

 Margen sobre ventas = Beneficio antes de impuestos (BAII) / Ventas.

 Rotación del activo = Ventas / Total Activo.

 Endeudamiento = Deudas totales (Pasivo exigible) / Total Pasivo.

 Cuota de mercado = Ventas de la empresa/ Ventas del sector.

 Rentabilidad financiera = Beneficio neto / Recursos propios.

 Expansión de ventas = Ventas año N / Ventas año N-1.

 Liquidez = Activo circulante / Exigible a corto plazo.

 Solvencia = Activo total / Pasivo Exigible.

 Incremento valor de la participación = Beneficio neto / Capital social

Herramienta para el cálculo de Ratios: http://hectorjiu.es/index.php/blog/108-calculadora-de-ratios.


 


 

Umbral de equilibrio

 


 

    Los análisis de punto de equilibrio son esenciales para valorar el nivel comercial y por lo tanto las unidades mínimas a vender para la viabilidad de la empresa.

    Muchas veces viene bien representarlos gráficamente en relación al nivel de rentabilidad y/o las ventas previstas, para entender mejor nuestra empresa y su comportamiento.

    Comportamiento de ingresos, gastos y márgenes:

• Ingresos totales (IT)= Precio unitario (p) x Cantidad vendida (Q1). Gráficamente una línea recta con pendiente positiva.

• Los ingresos no son beneficios. Los beneficios sería el resultado positivo de la resta IT-CT, lo que podemos considerar también como margen.

• Los costes totales (CT) se derivan en costes fijos (CF) y costes variables (CV): CT=CF+CV

o Costes fijos es el montante de costes que se generan independientemente del volumen de producción, y por lo tanto se representa con una recta constante sin pendiente.

o Los costes variables son los relacionados directamente con el nivel de producción. CV=Coste variable unitario (cv)* Cantidad producida (Q2). Recta con pendiente positiva

• El margen unitario = Precio unitario (p) – Costes unitarios totales (ct= CT/Q2).

o Margen de contribución unitario = p-cv. es la parte del precio de venta que, una vez deducidos los costes variables, puede ser utilizada para cubrir los costes fijos.

    El punto de equilibrio o punto muerto en estos análisis se identifica con el nivel de actividad que iguala los ingresos totales a los costes totales de la empresa, generando perdidas en niveles inferiores y beneficios en superiores, como es lógico. El margen de contribución unitario nos permite calcularlo.

    Dividiendo el total de los costes fijos entre el margen de contribución unitario obtenemos el número de unidades que la empresa tiene que vender para cubrir sus costes fijos (ya habiendo cubierto los variables), obtenemos el punto muerto a partir del cual la empresa empieza a generar beneficios.

Punto muerto = CF / Margen de contribución unitario= CF/(p-cv)

    Por lo tanto si tenemos diversos productos y diferentes costes para cada escenario, habría que:

• Hacer un reparto de CF y CV para cada línea de producto en cada uno de los escenarios y año.

repartocf

• Calcular el Punto muerto = CF / Margen de contribución unitario para cada línea, escenario y año

• Poner en relación a las ventas previstas estimadas en el plan de marketing (recuerda que se aconseja que se sitúen entre el 50% y 70% y decrezcan cada año). Y si quieres completarlo en relación a la rentabilidad.

Analizar los resultados y probar las diferentes variaciones si el Excel está automatizado, para tomar decisiones.

 

 


 

Otros medios de análisis

 


 

     Cada guía de negocio es diferente, y quizás durante la realización de esta, te surjan ideas a valorar y medir diferentes a la de cualquier otro proyecto, no dudes en navegar por la red o pedir opinión a profesionales sobre el mejor método de valorar ese punto clave de tu negocio que no te deja dormir (que lo plasmes en el papel final, ya dependerá si te interesa o no, pero la información tiene que ser tuya).